【专栏】信保业务的模式之争

作者 | 高声谈 来源 | 零壹财经专栏

纵观当今之信保行业，规模以上主体（保费在5000万元以上）不超过20家。通过分析这些保司的展业模式，大致可以分为两类：一类是以平安、太保为代表的线下团队展业模式，另外一类是以众安、紫金、泰山为代表的互联网线上展业模式。

其实，就当下之消费信贷市场，我们看银行、小贷公司、消金公司等主体，发展模式不也如此么？一类是以“人海战术”为主的线下直销模式，另一类是通过与渠道公司、互联网平台公司合作为主的线上互联网模式。

相互对照，不难理解二者共同之处：我国的信保业务主要是以融资性保证险业务为主，本质与信贷业务相同；从产品形态和目标客群方面看，信保业务与消费金融公司、互联网银行和小贷公司的业务极为相近，在某些地方甚至构成竞品。因此，我国信保业之发展方向，某种程度上讲就是信贷业务的发展方向；信保业务的展业模式之争，本质上就是信贷业务的模式之争。

在讨论模式优劣之前，我们先要将两种模式定义清楚。

由于当前线上信贷、线上风控相关技术已臻成熟，因此客户的贷前申请完全可以实现线上化。因此，两种模式的区别并不在于客户操作端、风控审批端甚至客户经理操作端是否是通过线上操作或自动操作，也就是说即便是“线上互联网”模式，也可能存在客户经理贷前录入、线下人员审批、远程视频面签等环节。这些环节并不是展业模式区别的关键。

关键的区别在于：客户从哪儿来？以什么方式获取？

关于两种模式，更准确的叫法应为：直销获客模式or代理获客模式。

直销获客模式是指：客户主要通过金融机构线下直营团队展业而来，或是挖掘自有的线上、线下存量客户而来，直营团队展业而来的客户不限于直销人员直接获客，也包括通过个人社会关系拓展间接获客而来。

代理获客模式是指：客户主要通过金融机构合作的代理公司、渠道公司、互联网平台公司等三方机构获得。按照客户流量是否为线上，又可将该模式分为两大类：一类是与互联网平台合作的，客户完全为线上流量的纯粹互联网合作模式；另一类则是与传统渠道公司、中介公司合作的，客户通过线下获取并引流至金融机构线上信贷入口的合作模式。

这涉及到流量的“线上”还是“线下”的问题，关于这个话题，笔者在《流量的进化》一文中有过探讨，感兴趣的读者可以翻看。

从上述定义可以看出，直销获客模式or代理获客模式的根本区别并不在于流量是线上还是线下，而在于流量是否为自主直接获得。这与其它类型商业组织的展业方式可以分为直营和加盟代理的分法类似，我们当前的信保业务乃至信贷业务，也可分为直营方式和代理方式两大类。

关于直销获客模式or代理获客模式的优劣分析，由于笔者早期从事互联网金融对银行信贷的影响研究，最早天然地认为：互联网金融具有“一点覆盖全国”、“不受时空限制”、“自动化避免操作风险”等诸多优势，因此以互联网为依托的代理方式明显优于线下直销过客方式。

然而，这一观点确实搞混了“互联网”和“代理”的概念，将互联网与代理模式的优劣势混为一谈，导致了观点错误。

我们发现，随着互联网技术加快融入金融各类场景，传统金融行业甚至代理机构均具备了熟练运用互联网技术的能力，因此，无论对于直营机构还是代理机构，均可以实现“一点覆盖全国”、“不受时空限制”、“自动化避免操作风险”等优势。

如上文所说，直销模式和代理模式的本质区别是甲方是否直接获客，这一问题也是困扰各类零售业务发展模式的自古不变之话题。

谈到此不禁令人想到格力的发展困境：格力因强大之代理商模式而发展壮大，反而在直播带货风靡之当下遭遇了线上自营与代理模式的利益冲突和犹豫不决的发展心态。

首先，展业成本构成不同。通过代理公司展业，需要制定返佣政策或者价差策略，用于吸引代理商的合作意愿，体现的是销售成本增加或利润的分减；直销模式则主要通过聘用自营人员展业，体现为人力成本的支出。

展业速度不同。代理模式选择的代理商，往往是在一个区域或者某个领域具有该产品展业所需特定资源的合作机构。在传统零售业中，代理商往往需要具备雄厚的资金实力，或在终端销售渠道具备现成能力或相关资源。

当然，由于需求市场是分地域、分层级的，因此代理商往往也分为多个级别，分别对应不同的客户需求。直营方式只能通过招聘具有相关资源的人才慢慢拓展自由销售网络，展业速度较慢。由于合作代理机构具备很多现成资源，因此在展业速度上往往较之直营方式更具优势。

管理方式和难度不同。甲方与代理商的关系更多的是合作伙伴，由于分属不同的利益集体，双方从各自利益出发有时会产生矛盾冲突和不同的工作方向，因此甲方需要通过各种方式构建自身话语权，以提高对代理商的控制力度。由于客户往往掌握在代理商手中，因此甲方需要努力调动代理商的积极性用于提高销售或控制风险，这往往需要对应放弃更多的产品主导权、定价权或分润比例。

而对于大型代理商，甲方有时会显得力不从心从而相对弱势，管理难度会极大提高。而直销方式中甲方作为雇主则拥有更多的主导权、业务归属权尤其是客户资源归属权，只要管好人则不存在工作执行、利益分配和客户归属方面的复杂问题，相对应的管理难度相对较小。

风控逻辑不同。在金融放贷领域，还有一个重大问题是风险防控。代理商天然以追求利润为首要目标，对于风险防控态度更为淡漠，有时甚至会存在主观的道德风险，也就是明显知道某些客户会带来风险还主张放贷，未来的坏账交由甲方兜底。这是代理模式天然伴生的重大隐患，是甲方金融机构的首要防范问题。

同时，由于存在多层级代理问题，客户周转链条较长，过手营销人员较多，必然带来较高的操作风险。直销模式同样无法完全杜绝道德风险和操作风险，但由于管理上的绝对权威和营销人员的权利分散，道德风险和操作风险的系统性发生概率较小。如果辅以严格的内控审查制度，可将相关风险控制在较小范围。

竞争门槛不同。如前文分析，直销方式需要通过大规模招聘相关人才组建自有销售网络，由于每人带动的销售规模有限，往往要在销售队伍足够大之后才能显现规模效应；同时由于人员布局具有地域限制，因此需要不同地区逐个建立销售队伍，成效显现较慢，在销售队伍未成规模之前的业务发展压力较大。而代理模式只要寻找到市场上合适的代理机构，建立起利润分配机制和必要的风险管控手段后就可以迅速展业并快速占领市场，在业务发展初期优势明显。

核心竞争力的打造方向不同。抛开金融产品本身优势，我们只看两种展业方式的优劣势，甲方需要关注的管理改进方向和核心展业能力是不同的。代理模式下，重点是要掌握代理公司的话语权，要让代理商更听话。这就需要匹配更具市场竞争力的激励方案，增加对代理商的吸引力。天下熙攘，皆为利往。由于代理商是不同的利益主体，甲方能够吸引代理商的唯有利益，只有使代理商赚取足够的利润后，甲方才具备不予合作或减少合作的“威胁”手段，才能增加对代理商的话语权。

当然在现实中增加吸引力的手段不仅如此，会扩大至代理商关注的其它诉求。比如，代理商的重大诉求还有：持续掌握客户来源和流量，因此会较为关注终端客户的产品体验和价格感受。对于代理商来说，最具竞争力的产品是客群通过率最高（意味着更多的客户会获得贷款，减少了流量浪费），终端利率最低，授信规模足够大，产品贷前（保前）申请流程最为简单，贷后（保后）体验最佳，同时返佣最高。甲方也可通过其它方式手段控制优质代理商，比如通过控股、参股等方式直接提高代理商话语权，再比如通过甲方其它业务赋能代理商进而增加其粘性等。

通过上述分析可知，在同样具备互联网产品优势的前提下，两种展业模式各有优劣，并无明显好坏之分。只是结合实际情况看，通过直销自营获客的以传统机构居多，这些机构或很早便涉足了市场，或在全国原本建立了销售网络，因此依托原有“总-分-支”多层级管理架构，设立直营销售网络相对难度较小。虽然管理难度和成本支出较大，但从长远看客户真正掌握在自己手中，交叉营销和持续挖潜的优势明显。

信保行业的发展历史中曾经发生多次的大规模坏账，比如2000年初的汽车按揭保证险和近年来的汽车融资租赁保证险业务，均是由于渠道公司的道德风险和操作风险导致，代理渠道公司为追求利益甚至贿赂、腐化渠道管理人员，导致出现大量的内外勾结的窝案。对于一些新进入某一信贷领域的机构，与渠道合作可能是展业初期的唯一选择。只是历史的多次“渠道之伤”的教训是否能够长期避免，对于多数机构来说始终是一把悬在头顶的“达摩克斯之剑”。

我们研究了平安银行、众安保险以及多家互联网银行、消金公司的发展之路，发现在新进入一款贷款品类之初，代理获客模式确实是展业的主要方式。但发展至中后期后，要么是自建营销触达方式将流量“洗”为自有客户，要么自建直营团队同时保留代理模式，要么通过投资控制上下游代理渠道增加业务话语权。目的只有一个：增加直接触达客户的业务比重。

因此，结合实际选择适合自己的展业模式才是发展应有之意。但在外部流量愈发昂贵、行业愈发内卷的今天，掌握一定规模的自有客户、具备直接触达客户的能力似乎是“下半场”竞争的标配。于是，直营获客和代理获客两手抓，两手都要硬，似乎不是选择题，而是必答题。

然而从现实的操作看，打造在直销获客或是代理获客方面的具有竞争力的突出特点并不简单，尤其在普惠金融尾部客群中同时具备市场竞争力的金融机构着实不多。究其原因，似乎由金融机构的基因和体制机制决定，除非进行根本运行制度的变革，否则很难两全。

直营获客方式，传统机构往往比较擅长。如前文所说，传统银行、保险公司建立了覆盖全国的经营机构，以此为依托建立自营直销团队难度更小，管理机制更为成熟。当然，除建立直销团队外，直营获客方式还包括：电销中心、网销中心等，网络销售的手段也有很多，包括：H5界面静态引导、广告位、端内push、视频营销矩阵、直播等等。

直销团队涉及人数多、管理难度大，要求对应的管理制度较为完善，管理成本较高，类似传统线下管理方式正式传统金融机构的优势和特长。在互联网冲击的初期（2018年前），由于线上流量价格较优，互联网的代理销售模式对直营获客方式产生了较大冲击。但随着线上流量愈来愈贵，自建直销团队的成本劣势不再明显，其长远展业优势反而凸显出来。

以代理获客方式见长的甲方，往往是具备互联网基因的以众安保险、互联网银行为代表的新设立金融机构。为什么呢？

通过代理间接获得的客户，很难再通过线下面签的风控方式进行准入和放贷审批；除此以外，还要防范代理公司的操作风险，这又需要对频繁变动的代理人销售人员进行风险判断与审核。无论何种风控，只能通过自建强大的线上风控和大数据风控方式进行弥补。而以此为基础的产品，也只限于“小额、分散”的贷款产品。

打造代理获客竞争优势的甲方，还需要具备敏捷、快速反应的产品设计团队和IT研发运维团队。代理模式下，每一种产品规模受制于代理公司能量和体量，往往天花板不高。这需要甲方广泛接触各种场景闭环，用高度定制化的线上金融产品，敏捷反应、快速对接的合作方式迅速切入目标市场，并不断优化迭代线上产品体验，通过打造产品口碑在吸引客户的同时，进一步增加代理商粘性。

信贷市场中，哪怕是再小的品种，获客方式也无法通过一种方式垄断。以车抵贷市场为例，很多地方已经形成了以大量金融中介主导的出单市场。这些金融中介通过长时间经营，形成了多层次、逐层递加的返佣市场格局。他们穷尽渠道获得各类车主信息，通过广覆盖的电话营销和长期形成的供单返佣体系和广泛的触角覆盖，能够获得多数尾部客群的首次咨询。

可即便如此，还有很多渠道同样可以获得车抵贷款的一手需求，比如维修厂、4S店、加油站、汽车美容店、车检场、汽配城，甚至是装修装饰集散地、五金小商品零售集散地等，很多甲方直销团队通过深入这些一手信息区域，与销售人员、店铺老板建立持续合作关系，从而获得了稳定的直营获客来源。

经济下行，对优质信贷客群的竞争已进入红海，客群不断下沉，场景挖掘进一步细化至行业的“神经末梢”。新的竞争格局和内外环境，不仅倒逼金融机构快速研发高度贴合的金融产品，不断优化体验，同时还要形成自有的客户价值体系，维持并不断壮大稳定的自有客群。唯有如此，金融机构才能不断挖掘新的业务增长点，同时加大客户的反复挖掘与价值，营销成本才能不断摊薄，客户的品牌认知才能深入。

回到此次的主题，融资性信保业务甚至是信贷业务的最优展业模式——直销获客和代理获客，两手都要抓，两手都要硬！